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La tecnica dei 5 perchè. Quella dei Cinque Perché è una tecnica interrogativa iterativa, utilizzata per esplorare le relazioni causa-effetto alla base di un particolare problema.
L’obiettivo principale di questa tecnica è determinare la causa principale di un problema, ripetendo più volte la domanda “Perché?”.
Ogni risposta costituisce la base della domanda successiva. I “cinque” nel nome derivano da un’osservazione aneddotica sul numero di iterazioni necessarie per risolvere il problema, e serve più per dare un nome alla tecnica che per limitare il numero di domande.
Presupposto
Sappiamo però che non tutti i problemi hanno una sola causa principale. In questo caso, se vogliamo scoprire più cause principali il metodo deve essere ripetuto più volte, ponendo ogni volta una sequenza diversa di domande.
Il metodo dei Cinque Perchè non fornisce regole rigide e veloci su quali domande porsi o per quanto tempo continuare la ricerca di ulteriori cause principali. Pertanto, anche quando il metodo è seguito attentamente, il risultato dipende sempre dalla conoscenza e dalla persistenza delle persone coinvolte.
Esempio della tecnica dei 5 perchè
Un esempio di problema è: la macchina non parte.
- Perché? – La batteria è scarica. (Primo perché)
- Perché? – L’alternatore non funziona. (Secondo perché)
- Perché? – La cinghia dell’alternatore si è rotta. (Terzo perché)
- Perché? – La cinghia dell’alternatore è usurata e non è stata sostituita. (Quarto perché)
- Perché? – Il veicolo non è stato mantenuto secondo il programma di assistenza raccomandato. (Quinto perché, una causa principale)
La serie di domande per questo esempio potrebbe essere incrementata con altre domande, ma cinque perché sono generalmente sufficienti per arrivare a una causa principale.
La chiave è incoraggiare chi deve risolvere il problema a evitare ipotesi e trappole logiche, tracciando invece la catena di causalità per arrivare a una causa principale che ha connessione con il problema originale.
Si noti che, in questo esempio, il quinto “perché” suggerisce un processo interrotto o un comportamento modificabile, che è indicativo di raggiungere il livello di causa principale.
Altri esempi
Problema: Il macchinario si è fermato
- Perché? Il circuito si è sovraccaricato, facendo saltare un fusibile.
- Perché? La lubrificazione dei cuscinetti era insufficiente, quindi si sono bloccati.
- Perché? La pompa dell’olio sul robot non fa circolare olio sufficiente.
- Perché? L’aspirazione della pompa è ostruita da trucioli di metallo.
- Perché? Perché non c’è il filtro sulla pompa.
Problema: Un operatore è caduto ed è rimasto ferito all’inizio del turno.
- Perché? C’è stata una fuoriuscita di olio sul pavimento nel reparto di lavorazione.
- Perché? Il sigillo di un macchinario si è deteriorato e ha iniziato a incrinarsi e a perdere olio.
- Perché? Il materiale della guarnizione non era robusto per l’applicazione.
- Perché? Sigilli a basso costo acquistati da un nuovo fornitore.
- Perché? I materiali delle guarnizioni non sono specificati nei manuali di servizio.
L’ultima risposta indica un processo.
Questo è uno degli aspetti più importanti nell’approccio dei Cinque Perchè: la vera causa principale dovrebbe puntare verso un processo che non funziona bene o non esiste.
Storia
La tecnica è stata originariamente sviluppata da Sakichi Toyoda ed è stata utilizzata all’interno della Toyota Motor Corporation durante l’evoluzione delle sue metodologie di produzione. È un componente fondamentale del training per il problem solving, fornito come parte dell’induzione nel sistema di produzione Toyota.
L’architetto del Toyota Production System, Taiichi Ohno, ha descritto il metodo dei cinque perché come “la base dell’approccio scientifico di Toyota. Chiedendosi cinque volte il perché la natura del problema e la sua soluzione diventano chiare.”
Lo strumento ha visto un uso diffuso oltre la Toyota ed è ora utilizzato all’interno di Kaizen, Lean manufacturing e Six Sigma.
In altre società, appare in altre forme. Sotto Ricardo Semler, Semco pratica il metodo dei tre perché e amplia la pratica per coprire la definizione degli obiettivi e il processo decisionale.
Regole per eseguire un’analisi dei cinque perché
Per eseguire correttamente un’analisi dei cinque perché è utile seguire questi consigli:
- È necessario coinvolgere la direzione nel processo dei cinque perché all’interno dell’azienda. Per l’analisi stessa, considera qual è il giusto gruppo di lavoro. Considera anche di introdurre un mediatore per argomenti più difficili.
- Utilizza cartelloni o una lavagna anziché il computer.
- Scrivi il problema e assicurati che tutti lo comprendano.
- Distingui le cause dalle conseguenze.
- Presta attenzione alla logica della relazione causa-effetto.
- Assicurati che le cause principali inducano sicuramente all’errore invertendo le frasi create a seguito dell’analisi con l’uso dell’espressione “e quindi”.
- Prova a rendere le risposte più precise.
- Cerca la causa passo dopo passo. Non saltare alle conclusioni.
- Basa le dichiarazioni su fatti e conoscenze e non su ipotesi.
- Valuta il processo, non le persone.
- Non lasciare mai “errore umano”, “disattenzione del lavoratore”, “incolpare Tizio” ecc. Come causa principale.
- Favorire un’atmosfera di fiducia e sincerità.
- Poni la domanda “Perché?” fino a quando non viene determinata la causa principale, ovvero la causa la cui eliminazione impedisce che si verifichi nuovamente l’errore.
- Quando si forma la risposta alla domanda “Perché?” dovrebbe essere dal punto di vista del cliente.
Uso del Perchè?
Come nota: usare “perchè?” mette sulla difensiva la persona a cui si fa la domanda, e nei rapporti umani consigliamo sempre di utilizzare “Quale era la tua intenzione quando hai fatto questo?“.
Framing
Il nostro consiglio e sempre condividere un frame propositico
Alternative di wording
Se notiamo che il nostro interlocutore si irrigidisce quando sente: “perchè?” pensiamo alternative. “Questo da cosa è causato?”
Critica
Nonostante la tecnica dei cinque perché può essere un potente strumento per ingegneri o individui tecnicamente esperti per aiutare ad arrivare alle vere cause dei problemi, è stata criticata da Teruyuki Minoura, ex amministratore delegato degli acquisti globali per Toyota, poiché è uno strumento troppo semplice per analizzare le cause alla base della profondità necessaria per garantirne la correzione. I motivi di questa critica includono:
- Tendenza per chi cerca le cause di fermarsi ai sintomi piuttosto che scendere abbastanza e scoprire le cause principali.
- Difficoltà/ Incapacità di andare oltre al livello di conoscenza conoscenze di chi cerca le cause, che non riesce a trovare cause che non conosce.
- Mancanza di supporto per chi cerca le cause nel fornire la risposta giusta ai “perché”.
- I risultati non sono ripetibili: persone diverse che usano i cinque perché trovano diverse cause per lo stesso problema.
- Tendenza a isolare una singola causa principale, mentre ogni domanda potrebbe suscitare molte diverse cause principali.
Questi possono essere problemi significativi quando il metodo viene applicato solo tramite deduzione.
Per evitare questi problemi, si consiglia di verificare la risposta appena data alla domanda “perché” prima di passare alla domanda successiva. Inoltre, l’esecuzione di test logici per necessità e sufficienza può aiutare a evitare la selezione di cause false e promuovere la considerazione di molteplici cause principali.
I mediatori non addestrati osserveranno spesso che le risposte sembrano puntare verso risposte classiche come “non c’è abbastanza tempo”, “non abbiamo abbastanza investimenti” o “non abbiamo abbastanza forza lavoro”. Queste risposte potrebbero essere giuste, ma sono fuori dal nostro controllo.
Quindi, invece di porre la domanda perché?, è meglio chiedere perché il processo non è riuscito?
