Modello #49 :Il metodo Harvard per la Negoziazione (Getting to yes Model di Fisher & Ury)

Getting to Yes: Negoziare l’accordo senza cedere è un libro del 1981 scritto da Roger Fisher e William L. Ury. Entrambi sono membri Harvard Negotiation Project e questo ha permesso al libro di esplodere in diffusione.

Il libro è rimasto per anni nella classifica dei best-seller di Business Week, è la base su cui sono stati fatti decine di corsi di tutti i tipi sull'argomento. O meglio era la base, dato che il "Never split the difference" di Voss del 2016 si è posizionato come antitesi del libro e questo ha allargato le crepe del modello che altri autori avevano già segnalato.

Ha senso studiarsi un modello del genere, se c'è di meglio?

Ho amato il libro di Chris Voss (in italiano tradotto con l'osceno "Volere troppo e ottenerlo") ma credo che entrambi possono essere veri, a diversi livelli.

Nella realtà italiano delle PMI e dei freelance molto spesso questo modello basta.

Passo indietro

Il libro propone un metodo "Harvard" che trova fondamento nella negoziazione basata sui principi o “negoziazione sui meriti”.

Gli autori si sono concentrati sulla psicologia della negoziazione, trovando soluzioni accettabili, distinguendo tra bisogni fissi e bisogni flessibili dei negoziatori; tendenzialmente questo modello mostra una “negoziazione non conflittuale” - si cerca un win-win.

Da questo deriva la presupposizione che i rapporti di forza siano più o meno bilanciati, che si lavori per un benessere di lungo periodo e che gli operatori operino in maniera razione.

Sono tutti prerequisiti piuttosto stringenti, che non invalidano il modello, ma restringono il campo di applicazione, e ovviamente aprono il fianco alla critiche.

Getting to yes Model - i 5 principi della negoziazione.

Il metodo si basa su cinque principi.

Separare le persone dal problema

Il primo principio riguarda l’interazione tra le parti.

I negoziatori sono prima di tutto persone, con valori, background culturali ed emozioni. Questo elemento umano può facilitare oppure compromettere la negoziazione.

La relazione tra le parti tende spesso a intrecciarsi con il problema discusso. Inoltre, dedurre le intenzioni dell’altra parte basandosi sulle proprie paure è un errore frequente.

Le emozioni contano quanto il contenuto del conflitto. La comunicazione è quindi centrale, ma presenta tre problemi tipici:

1. Parlare senza chiarezza, cercando di impressionare il proprio gruppo invece di costruire un accordo
2. Non ascoltare attivamente, ma solo per ribattere
3. Fraintendere o interpretare male ciò che dice l’altra parte

Se sei su Facebook, il social per boomer per eccellenza e su cui anche io imperverso, noterai come questi 3 problemi siamo onnipresenti.

Concentrarsi sugli interessi, non sulle posizioni

Il secondo principio distingue tra posizioni dichiarate e interessi reali.

I negoziatori dovrebbero concentrarsi sugli interessi sottostanti, discutendoli apertamente e mantenendo una mentalità aperta. È essenziale mettersi nei panni dell’altra parte per capire perché agisce in un certo modo o perché non lo fa.

Gli autori sottolineano che gli interessi più forti sono i bisogni umani fondamentali.

Generare opzioni per un guadagno reciproco

Il terzo principio mira a creare soluzioni che portino benefici a entrambe le parti.

L’obiettivo è evitare che una delle due si senta svantaggiata. Serve ascolto reale e sospensione del giudizio fino a quando entrambe le parti si sentono comprese.

È importante chiarire intenzioni e obiettivi prima di arrivare a una decisione.

Insistere su criteri oggettivi

Il quarto principio punta a mantenere la negoziazione focalizzata e produttiva.

Le decisioni devono basarsi su criteri oggettivi e pratici. Tre linee guida:

1. Comprendere le intenzioni dell’altra parte
2. Mantenere apertura mentale
3. Non cedere a pressioni o minacce

Entrambe le parti sono responsabili della qualità del dialogo.

Conoscere la propria BATNA

Il quinto principio introduce il concetto di BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), cioè la migliore alternativa a un accordo negoziato.

Nessun metodo garantisce successo se tutto il potere è dalla parte opposta. Gli autori suggeriscono:

• Proteggere i propri interessi
• Sfruttare al massimo le proprie risorse negoziali

Durante la negoziazione, bisogna evitare compromessi continui dettati dalla paura di perdere tutto. Possono accorciare il processo, ma spesso portano a risultati subottimali.

Definire una soglia minima aiuta a proteggere la posizione, ma può limitare l’apprendimento e bloccare soluzioni migliori.

Critiche al modello

La prima critica è che questo modello è davvero troppo teorico e che il mondo è molto più complesso.

• Troppo idealista
• Sottostima il potere
• Non copre bene i conflitti zero-sum
• Presuppone razionalità e cooperazione

Il filtro.

Essendo un PESSIMO negoziatore, negli anni ho studiato altri modelli di negoziazione. E' chiaro che esistono diversi contesti in cui essa avviene.

Quando stai negoziando la prima domanda da farsiè in che tipo di contesto sono cooperativo, competitivo, o asimmetrico?

Il Getting to yes model è stato creato solo se c'è collaborazione tra le parti: entrambe vogliono un accordo sostenibile, entrambe vogliono giocare sul lungo periodo e tendenzialmente nessuna delle parti gioca "sporco".

Qualche domanda per decidere.

Prima di scegliere l’approccio, rispondi a queste:

• Relazione futura conta?
• Asimmetria di potere?
• Tipo di risorsa?
• Razionalità delle parti?
• Pressione temporale?

Flusso Operativo

Lungi da me proporre in questa sede qualcosa di definitivo, ti faccio un riassunto della mia euristica.

Prima domanda: Sono pronto ad alzarmi dalla negoziazione? se non sono pronto, questo modello NON funziona --> negoziazione asimmetrica.

L'altra parte è collaborativa oppure spinge per voler tutto? Se è scontro, allora il modello di Voss, o altri.

Se sappiamo che la negoziazione è simmetrica e l'altra parte ha interesse a concludere la negoziazione: Quali sono gli interessi / bisogni dell'altra persona?

Lavoriamo tenendo a mente a nostra BATNA.